El Resurgir de Panam: Más allá de un Cierre Emblemático

La industria del calzado en América Latina ha sido testigo de innumerables vaivenes económicos, desafíos de mercado y transformaciones profundas. En este complejo escenario, la historia de la fábrica de calzado Panam emerge como un caso de estudio fascinante, una narrativa de cierre, estrategia y resurgimiento. Lo que para muchos fue el fin de una era, para sus visionarios propietarios, la familia Tobal, se convirtió en una oportunidad para reinventar el negocio y asegurar la continuidad de sus queridas marcas.

A mediados del año pasado, una noticia sacudió al sector: Panam, una de las empresas de calzado más emblemáticas del país, cerraba sus puertas. Sin embargo, este no fue un adiós definitivo, sino una metamorfosis calculada. La decisión, lejos de ser un abandono, fue una reestructuración profunda que buscaba asegurar la viabilidad futura de la producción de las marcas Panam, aunque bajo nuevos nombres y estrategias. ¿Qué llevó a esta radical determinación y cómo se gestó este ingenioso plan de supervivencia?

¿Por Qué Panam Cerró Sus Puertas Definitivamente?

El cierre de una compañía con la trayectoria y el impacto de Panam nunca es una decisión trivial. En su caso, dos razones fundamentales se erigieron como los pilares de esta drástica medida, evidenciando los desafíos estructurales que enfrentaba la empresa y, en gran medida, el sector manufacturero nacional en su conjunto.

La Pesada Carga Laboral: Un Gigante con Pies de Barro

El primer y más significativo factor fue la carga laboral. Para 1991, Panam contaba con una plantilla de 1.200 trabajadores, de los cuales un impresionante 70 por ciento superaba la década de antigüedad en la empresa. Si bien esto hablaba de lealtad y experiencia, también implicaba una estructura de costos salariales insostenible bajo las condiciones de mercado de mediados de los años 90. La ley laboral vigente, especialmente las condiciones de cesantías y prestaciones sociales, representaba un lastre financiero considerable. La imposibilidad de convencer a más de la mitad de su personal para que aceptara el traspaso a la Ley 50 —una reforma laboral que buscaba flexibilizar las relaciones laborales y reducir los costos de despido— terminó por significarle a la empresa, hacia 1993, costos laborales equivalentes a un alarmante 26 por ciento del costo total del producto. El ideal de la industria era mantener esta proporción en torno al 10 por ciento. Con un promedio de antigüedad de 24 años entre sus empleados, la empresa se encontraba atrapada en un modelo que ya no era competitivo.

Gastos Administrativos Disparados y Costos de Operación Insostenibles

La segunda razón que minó la rentabilidad de Panam fue el descontrol en sus gastos administrativos. La empresa operaba con una estructura burocrática sobredimensionada, manteniendo 230 cargos administrativos cuando, según sus propios análisis, solo requería de 80 para funcionar de manera eficiente. Este exceso de personal en áreas no productivas generaba una fuga constante de recursos. A esto se sumaba el elevado costo de funcionamiento de su planta ubicada en el norte de Bogotá, una infraestructura que, con el tiempo, se había vuelto un pasivo más que un activo competitivo. Para mediados de 1995, la situación financiera de Panam era precaria, con pasivos totales que ascendían a 8.415 millones de pesos, mientras que sus activos sumaban 8.902 millones. Aunque no se encontraba en una situación crítica que exigiera un concordato preventivo obligatorio de inmediato, la tendencia era clara y la dirección decidió actuar proactivamente para evitar un colapso mayor. Como lo expresó Danilo Riveros, ex gerente general de Panam, “pesó más la carga laboral que el contrabando de calzado asiático”, una afirmación contundente sobre la prioridad de los problemas internos.

Una Estrategia de Supervivencia: El Nacimiento de Nokia S.A. e Industrias Pol

Ante el panorama desolador, la familia Tobal, propietaria de Panam, no se rindió. En lugar de permitir que la empresa se hundiera en la insolvencia, concibieron una audaz estrategia de “cerrar para renacer”. La idea era liquidar Panam definitivamente y, de manera casi simultánea, iniciar operaciones a través de nuevas firmas de su propiedad, lo que les permitiría operar bajo un esquema de costos laborales y administrativos mucho más eficientes, especialmente con la aplicación de la Ley 50.

Nokia S.A.: El Renacer del Calzado de Plástico

La primera de estas nuevas entidades fue Nokia S.A., una empresa creada una década antes pero que había permanecido inactiva. En febrero pasado, Nokia S.A. inició la fabricación de casi 80 marcas Panam, enfocándose específicamente en el calzado de plástico. Esta reactivación no fue menor: requirió una inversión inicial de 1.500 millones de pesos. La elección del calzado de plástico no fue aleatoria; se basó en un exhaustivo estudio de las necesidades del mercado nacional. Los directivos concluyeron que el zapato de plástico, especialmente para las zonas cálidas del país, era el de mayor demanda, dado que muchas regiones se encontraban desatendidas a raíz de la crisis del sector. La expectativa de ventas para Nokia S.A. es ambiciosa: dos millones de pares anuales, lo que se traduciría en ingresos por 3.500 millones de pesos, la mitad de lo que Panam producía en sus mejores años. Para lograrlo, Nokia adquirió la maquinaria especializada en plástico de la antigua Panam y reincorporó a un pequeño número de empleados previamente liquidados.

Industrias Pol y la Visión a Futuro

Los planes de la familia Tobal van más allá de Nokia S.A. Incluyen revivir la producción adicional de calzado de cuero a través de Industrias Pol, otra de sus firmas. Además, contemplan el montaje de una tercera empresa, aún sin nombre, dedicada específicamente al calzado deportivo Panam, para lo cual estiman una inversión cercana a los 2.500 millones de pesos. Esta estrategia de diversificación y especialización por tipo de calzado busca maximizar la eficiencia y la competitividad en cada segmento del mercado.

Danilo Riveros, quien fungió como ex gerente general de Panam y asesor del proceso de liquidación, enfatizó que la decisión de cerrar para luego abrir tres operaciones distintas fue la única alternativa viable para permanecer en el sector. “De otra manera, el negocio no era viable”, afirmó. Esta visión fue respaldada por Víctor González, presidente de la Corporación Nacional de Industriales del Calzado (Cornical), quien destacó que esta es una tendencia global entre los fabricantes de calzado, buscando optimizar costos y adaptarse a las nuevas realidades del mercado.

El Duro Proceso de Liquidación y la Negociación Sindical

El camino hacia la liquidación de Panam no estuvo exento de tensiones. La negociación con los dos sindicatos, Sintrapanam y Sintraicapla, fue inicialmente ríspida. La negativa de una mayoría de trabajadores a pasarse a la Ley 50 fue un punto de fricción importante. Abel Morales, miembro de Sintraicapla, relató cómo los directivos, ante la resistencia, comenzaron a ejercer presiones para “aburrir al personal”, insistiendo en la urgencia de arreglar la situación ante la supuesta falta de solvencia futura de la empresa. Finalmente, la empresa sacó temporalmente a parte del personal y no lo recontrató. Para el año pasado, cuando solo quedaban 120 empleados, se solicitó el cierre definitivo.

Morales también señaló que a los dirigentes sindicales y empleados nunca se les informó sobre las intenciones futuras de continuar la producción a través de otras empresas, lo que generó un sentimiento de sorpresa y desconfianza. La liquidación total del personal representó un costo de 4.000 millones de pesos para la empresa, una cifra que subraya la magnitud de la carga laboral acumulada.

Panam en Sus Mejores Tiempos y la Llegada de la Apertura Económica

Panam inició operaciones en Colombia en 1963 y vivió sus años dorados en la década de los setenta. Incluso en los ochenta, sus ventas anuales rondaban los 12.000 millones de pesos. La razón de este éxito radicaba en un mercado nacional en extremo pasivo y poco competitivo. Seis grandes fabricantes (Grulla, Manisol, Croydon, Stanton, Panam y Multiplas) surtían a las cinco grandes comercializadoras (Spring Step, Calzatodo, La Pielroja, Cacharrería Mundial y Alpié), lo que garantizaba una venta segura y predecible. No había necesidad de innovar ni de competir agresivamente.

Sin embargo, la llegada de la apertura económica en los años noventa cambió drásticamente el panorama. El sector calzado, y Panam en particular, se vieron expuestos a una competencia internacional para la que no estaban preparados. La falta de competitividad y el desinterés por la renovación tecnológica de las décadas anteriores salieron a flote. Ponerse al día con los estándares globales y competir con las marcas importadas del continente asiático requería una inversión masiva, estimada en 3.000 millones de pesos, recursos que Panam simplemente no poseía.

Para 1993, la situación era compleja. Las empresas del sector fueron catalogadas de alto riesgo para el crédito, y bancos como Citibank, Sudameris y Banganadero rechazaron las solicitudes de crédito de Panam, cerrando así una vital fuente de financiación para su modernización.

El Impacto de la Exportación y la Decisión Final

Ante la crisis interna, Panam intentó concentrar su producción en el mercado de exportación para mantener sus volúmenes. Venezuela se convirtió en el destino del 35 por ciento de sus exportaciones totales, que representaban el 40 por ciento de su producción general y también incluían mercados como Estados Unidos, Francia, Inglaterra y Suecia. No obstante, en 1994, la situación económica en Venezuela se complicó drásticamente, lo que resultó en una reducción del 40 por ciento en los pedidos. Entre 1992 y 1995, el total de exportaciones de Panam cayó aproximadamente un 12 por ciento anual, un golpe adicional a sus ya mermadas finanzas.

En este punto crítico, la familia Tobal contrató a la firma Desarrollo Empresarial para realizar un estudio de caso. La conclusión fue categórica: el negocio del calzado, bajo el modelo actual de Panam, no tenía viabilidad. Tras este diagnóstico, la familia se reunió en junio de 1995 con los representantes de Interplate S.A. y Cambreston Investment S.A., las accionistas mayoritarias de Panam (registradas en Uruguay y donde la familia Tobal también era mayoritaria), y se tomó la decisión final: solicitar a la Superintendencia de Sociedades la liquidación total de la empresa. Esta solicitud fue aprobada el 24 de agosto del año pasado y el proceso está a punto de finalizar.

Hoy, a pocos meses de su liquidación total, Panam opera con solo tres empleados (dos liquidadores y el gerente) y se encuentra en proceso de vender el lote en el norte de Bogotá donde funcionaba su planta. La venta de este activo estratégico permitirá a los directivos cancelar los 3.200 millones de pesos que aún adeudan al Banco de Bogotá.

El Legado y el Futuro de las Marcas Panam

La historia de Panam es un testimonio de cómo las empresas deben adaptarse o perecer. Su cierre no fue un fracaso, sino una reconfiguración estratégica impulsada por la necesidad de competir en un mercado globalizado y de superar barreras internas como la rigidez laboral y los costos operativos. La familia Tobal, con su visión empresarial, ha logrado no solo mantener vivas las marcas Panam, sino también posicionarlas en segmentos de mercado específicos a través de entidades más ágiles y competitivas como Nokia S.A. e Industrias Pol.

Este caso subraya la importancia de la flexibilidad empresarial, la adaptación a las normativas laborales y la constante reinversión en tecnología y eficiencia. Panam, en su nueva forma, busca reafirmar su presencia en el mercado nacional, apostando por la especialización y la optimización de sus procesos. El legado de una marca reconocida perdura, evolucionando para enfrentar los desafíos del siglo XXI.

Comparativa: Panam (antes) vs. Nokia S.A. (ahora)

Preguntas Frecuentes sobre la Fábrica Panam

A continuación, respondemos algunas de las preguntas más comunes sobre la situación y el futuro de la fábrica de calzado Panam:

¿Por qué cerró la fábrica de calzado Panam?

Panam cerró debido a dos razones principales: una carga laboral insostenible, con altos costos asociados a la antigüedad de sus empleados y la dificultad para transicionar a la Ley 50, y gastos administrativos excesivos, con una estructura de personal sobredimensionada y altos costos operativos de su planta en Bogotá.

¿Quiénes eran los dueños de Panam?

Los propietarios de la fábrica Panam eran la familia de origen uruguayo Tobal, quienes también eran accionistas mayoritarios de las firmas Interplate S.A. y Cambreston Investment S.A., registradas en Uruguay.

¿Panam sigue produciendo calzado?

Directamente, la fábrica original Panam no sigue produciendo calzado. Sin embargo, las marcas Panam continúan siendo producidas por dos firmas de la misma familia propietaria: Nokia S.A. (especializada en calzado de plástico) e Industrias Pol (con planes de reactivar el calzado de cuero). También se contempla una tercera empresa para calzado deportivo.

¿Qué es la Ley 50 y cómo afectó a Panam?

La Ley 50 fue una reforma laboral en Colombia (de 1990) que buscaba modernizar las relaciones laborales, principalmente flexibilizando las condiciones de contratación y despido, y modificando el régimen de cesantías. Afectó a Panam porque la mayoría de sus empleados se negaron a acogerse a esta nueva ley, lo que mantuvo los costos laborales de la empresa en niveles muy altos e insostenibles.

¿Qué marcas continúan la producción de Panam?

La información disponible indica que Nokia S.A. produce casi 80 marcas Panam, enfocadas en calzado de plástico. Industrias Pol se encargará de reactivar la producción de calzado de cuero Panam. Se planea una tercera empresa para el calzado deportivo Panam.

¿Cuál fue el costo de la liquidación de Panam?

La liquidación total del personal de Panam tuvo un costo de 4.000 millones de pesos. Adicionalmente, la empresa busca vender su lote en Bogotá para cancelar una deuda de 3.200 millones de pesos con el Banco de Bogotá.

La historia de Panam es un recordatorio de que, incluso ante la adversidad, la visión estratégica y la capacidad de adaptación pueden abrir nuevas vías para el éxito empresarial.

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